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Enseignements tirés de ceux qui ont déjà vécu une crise

Conseils en gestion de crise du réseau Mulago

by Kevin Starr

Mar 30, 2020

Nous avons consulté au sein de notre réseau ceux qui ont survécu à la récession de 2008, ainsi qu’à d’autres crises, afin de partager leurs meilleurs conseils avec ceux qui vivent celle-ci de plein fouet. Ces conseils sont résumés ici. Il serait présomptueux de notre part de donner des conseils à ceux qui ont une forte expérience dans la gestion d’organisations en période de difficultés, mais cette synthèse réunit les enseignements tirés collectivement de gens bien plus avisés que nous. Ces conseils s’adressent donc aux jeunes organisations – pour les plus anciennes et expérimentées, soyez indulgentes, et prenez ce qui vous parait utile. Ils sont destinés aux directeurs généraux, mais toute l’équipe de direction peut en bénéficier, car personne ne peut avancer seul.

Nos sincères remerciements (sans ordre particulier) vont à Alasdair Harris, Andrew Youn, Christine Su, Chuck Slaughter, Anushka Ratanyake, Raj Panjabi, Ella Gudwin, Paul Skidmore, Reade Fahs, Jim Taylor, Judah Pollack, John Arnhold, Russ Siegelman, Emily Bancroft, Ari Johnson, Willy Foote, David Weekley, et Gustav Praekelt. Nous leur avons demandé de nous donner des grandes lignes dans notre questionnaire et avons repris les idées de chacun. Certains nous ont apporté des informations très complètes, d’une grande valeur, et nous avons décidé de les inclure dans une annexe (disponible en anglais seulement).

Cette crise sera longue et profonde, sachez-le. On n’a jamais connu un enchainement gauche-droite comme celui-ci : probablement 12 à 18 mois pour la seule pandémie, et dieu sait combien pour la récession.

Nous allons aborder les points suivants :

1) comment survivre,

2) comment préserver son impact, et

3) comment répondre plus particulièrement à la crise covid-19 ?

Dans cet ordre, pas l’inverse.

Il y a un élan de générosité en ce moment qui sera suivi d’un effet de pénurie. Préparez-vous pour ce dernier. C’est un marathon, pas un sprint. Calmez le jeu. Il faudra tenir la distance. Alors, suivez-nous!

Survivre

Si vous développez une solution à grande échelle, la majorité de votre impact social est encore à venir. Il va falloir réussir et rien n’est plus important. Votre engagement auprès de ceux que vous servez aujourd’hui doit bénéficier à ceux que vous avez l’objectif de servir dans le futur. Votre rêve d’impact à grande échelle doit guider vos décisions actuelles et vous permettre de prendre des décisions difficiles avec sérénité.

Respirer

Vous êtes arrivé au point où vous en êtes par l’action. Faites une pause, maintenant et de temps en temps. Trouvez de la quiétude et analysez ce qui se passe avec calme. Vous êtes considérablement plus intelligent et créatif lorsque vous ne devez pas constamment vous battre. Prenez soin de vous. La première règle du sauvetage est de ne pas devenir victime. Et encore une fois, rappelez-vous que cette crise sera longue. Dormez, mangez, faites de l’exercice, passez du temps avec vos proches (virtuellement si nécessaire). Les choses qui vous permettent de vous ressourcer sont encore plus importantes maintenant. Elles font partie de votre responsabilité, ne les considérez pas comme un luxe.

Plannifier

Jetez votre plan d’action d’avant la pandémie. Votre vision de croissance, vos objectifs ambitieux, jetez tout !

Il vous faut un nouveau plan, et vous allez devoir l’ajuster en permanence. Les scenarii sont un outil indispensable pour produire un nouveau plan d’action. Quelques suggestions :

  • Concentrez-vous sur les 12 prochains mois
  • Etablissez 2 scenarii : scenario grave et scenario catastrophe (oubliez l’option optimiste)
  • Réfléchissez à ce qu’il faut faire pour survivre et maintenir votre impact
  • Etablissez de manière très rigoureuse de combien d’argent vous disposez : ce que vous avez sur votre compte et ce qui va renter dans les caisses avec certitude. Tout le reste est hypothétique et même ce qui est ‘certain’ peut faire défaut.
  • Allouez cet argent 1) aux actions à mener pour survivre, 2) aux actions à mener pour conserver votre impact
  • Décidez très tôt quels indicateurs vont vous faire basculer vers le scénario catastrophe
  • Comme dans toutes les crises, gardez l’œil ouvert pour repérer toute opportunité inattendue

Ceci est la base. Vous pourrez faire un exercice utile de ‘pre-mortem’ : avec votre équipe, imaginez que vous mettez la clé sous la porte dans 18 mois. Analysez ce qui a pu se passer. Comment auriez-vous pu l’empêcher ?

Elaguer

L’argent est roi. Trouvez-en et gardez-le. Faites des coupes budgétaires opportunes, rapides et intelligentes, n’hésitez pas à élaguer en profondeur. Vous allez être obligé de réduire votre masse salariale, vous devez donc penser comment protéger vos employés les plus vulnérables. Gelez les recrutements et le paiement des factures. Soyez extrêmement attentif à votre cash-flow. Vous devez savoir à chaque instant quand vous serez à court d’argent, en tenant compte de votre taux de dépenses. Prévoyez votre trésorerie, environ à 6 mois avant d’être à court de liquidités, pour décider quand passer en mode scenario catastrophe. Demandez à vos bailleurs de vous donner maintenant les fonds qu’ils vous auraient alloués plus tard. Ensuite, demandez-leur plus.

Diriger

Le fait que vous soyez un leader indique que vous n’êtes pas fait du même bois que tout le monde. Les autres vont peut-être faire l’expérience de cette situation d’une manière très différente de la vôtre. Cela doit vous permettre d’appréhender les choses de manière proactive. Partez du principe que chacun est anxieux. Vous allez devoir prendre des décisions difficiles rapidement. Faites-le consciemment avec compassion et empathie. Vous n’avez probablement pas besoin d’entendre cela, mais prenez soin de votre équipe. Fédérez et réconfortez-les, assurez-vous qu’ils soient en sécurité, tenez-les informés. Impulsez un sentiment de sacrifice partagé, en commençant par des coupes salariales au sein de la direction. Prenez soin de vos employés les moins bien payés, ce sont les plus vulnérables et ce que vous ferez pour eux trouvera un écho dans toute l’organisation. Mobilisez tout le monde à tous les échelons, vous verrez qui sort du rang. Un parti-pris en faveur de l’action : il vaut en général mieux demander pardon que demander la permission.

Communiquer

Plus qu’il ne vous parait nécessaire ou raisonnable.

Avec votre équipe (en incluant votre conseil d’administration) : communiquez à intervalles réguliers, fréquents et prévisibles. Lorsqu’il s’agit de mauvaises nouvelles, trouvez le juste équilibre entre honnêteté et transparence et une dose d’optimisme. Restez en contact avec chacun le plus possible.

Avec les bailleurs : contactez-les un par un, en commençant par les plus importants et les plus à même de doubler la mise. Demandez-leur un soutien accru, en mettant en avant ce que vous pourrez accomplir avec leur aide. Maintenez-les informés. Tachez de les impressionner par la qualité de votre réponse et de votre plan d’action.

Avec les autres : pensez à ceux qui pourraient vous aider, à ceux que vous pouvez aider et qui seront importants pour vous lorsque vous essaierez de relancer la machine. Avec tous, prenez le temps de réfléchir et de déterminer ce qu’il convient de dire. Il y a trop de bruit en ce moment, assurez-vous que vos communications soient perceptibles. En règle générale, ‘moins (lorsque bien écrit), c’est plus’. Toutes les boites mail sont pleines. Avec clarté, brièveté et prévenance, votre message sera remarqué. Ne sous-estimez pas le temps passé à élaborer une communication efficace, cela en vaut la peine.

Répondre

La plupart d’entre vous va devoir répondre directement à la crise COVID-19. D’autres peut-être pas, concentrez-vous alors sur ce qui est nécessaire pour survivre et préserver votre impact.

Si vous répondez à l’urgence, assurez-vous d’avoir un avantage comparatif pour guider votre action. Certains dans les technologies de l’éducation, les media de masse, ou le digital, pourraient avoir des opportunités à fort impact et large échelle. Si c’est le cas, réfléchissez à la manière de convertir vos efforts en ‘temps de guerre’ en dividendes en ‘temps de paix’, lorsque la crise aura pris fin.

Pour les autres, assurez-vous que tout ce que vous entreprenez soit opportun, à fort impact, en phase avec votre mission et visible. Visible ne veut pas dire agiter votre drapeau. En fait, vous devriez vous efforcer de mettre les autres en avant, tout particulièrement les responsables du gouvernement et ceux qui compteront plus tard.

N’utilisez pas votre trésorerie pour la réponse à l’urgence à moins de ne pouvoir faire autrement, levez des fonds supplémentaires. Et pour rappel, la première règle du sauvetage est de ne pas devenir une (organisation) victime. Tout ce que vous faites doit être efficace, vous ne pouvez pas vous permettre de gaspiller votre argent, marge de manœuvre ou réputation pour quelque chose qui n’est pas au point.

Reconvertir

Certains d’entre vous auront néanmoins une marge de manœuvre, en termes de ressources humaines, de temps, d’énergie et peut-être d’argent, à cause des activités interrompues. Utilisez-la. Réfléchissez à ce qu’il faudra entreprendre, à l’avenir, pour passer à l’étape suivante de votre expansion. Il y a probablement des expériences à mener pour renforcer votre impact, des choses que vous pouvez concevoir différemment, des stratégies que vous pouvez repenser. Il existe des personnes talentueuses et compétentes dans vos équipes qui pourraient prendre de nouvelles responsabilités. Il est possible que les experts, en général inaccessibles, soient disponibles pour vous parler. Avec du temps et de l’ingéniosité, vous allez peut-être réaliser que vous pouvez faire des choses qui vous semblaient impossibles. L’innovation pourrait s’avérer plus bénéfique que les coupes budgétaires. Et vous allez peut-être pouvoir mobiliser des bonnes volontés et connexions dont vous aurez besoin quand vous serez prêts à repartir de l’avant.

Reconquérir

Un jour, tout cela sera derrière vous et vous pourrez retrouver et même accélérer votre dynamique. A quoi cela ressemblera-t-il ? Alors que vous vous concentrez sur ce qui vous permettra de survivre sur le court terme, vous devez projeter l’effet de vos décisions sur votre capacité à rebondir plus tard. La prise de décisions difficiles maintenant devrait s’articuler de manière à vous permettre d’être plus fort dans 2 ans.

Briller

“Ce que l’on dira de vous dans le contexte actuel résonnera encore dans plusieurs années.”

C’est le moment de briller. Votre façon de diriger, de répondre à la crise, de faire des choix difficiles, et peut-être le plus important, de vous faire remarquer par vos clients ou bénéficiaires, voilà ce qui marquera la culture de votre organisation, sa réputation, son impact dans les années qui viennent. Cela doit vous faire réfléchir aux décisions que vous devez prendre maintenant, et éventuellement les rendre un peu plus faciles.

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